Pierwszą część moich spostrzeżeń na temat produkcji drzew i krzewów ozdobnych oraz bylin w Stanach Zjednoczonych (czyt. w numerze 5/2000) poświęciłam ogólnym wiadomościom na ten temat. Tym razem — rzecz o najbardziej charakterystycznych, oprócz wielkości gospodarstw i ich rozmachu, cechach amerykańskiego biznesu szkółkarskiego.
| Meksykanie i menedżerowie | |||
Jednym z ważnych czynników umożliwiających szybki rozwój szkółkarstwa w USA jest dostępność taniej siły roboczej. Prawie 100% pracowników fizycznych, a coraz częściej także niższego szczebla zarządzającego, stanowią imigranci z Meksyku (fot. 1). Wielu z nich zatrudnianych jest sezonowo (trudno domyślić się, ilu nielegalnie) niejednokrotnie otrzymując od pracodawcy zakwaterowanie. Są z reguły cenieni za pracowitość oraz przygotowanie do pracy w rolnictwie. Biali nie garną się do tego typu robót, chyba że jako szefowie.
Dobre zarządzanie i organizacja pracy oraz przejrzysty podział kompetencji to specyfika amerykańskich gospodarstw. Istnieją różne stanowiska menedżerskie, zwłaszcza w większych przedsiębiorstwach. Na przykład, prawie 500-hektarową szkółką Zelenka, największą w stanie Michigan, zarządzają: prezes, wiceprezes, 8 menedżerów głównych (z wyższym wykształceniem) i 25 podległych im kierowników. Personel kierowniczy średniego szczebla zwykle odpowiada w amerykańskich szkółkach za poszczególne sektory w działach, np. za produkcję w danej grupie tuneli lub za rośliny ustawione na wyznaczonych zagonach. Każdy taki sektor jest oznaczony, tzn. podane jest nazwisko osoby za niego odpowiedzialnej. Aby ułatwić, niekiedy niepiśmiennym (a w każdym razie nieznającym angielskiego) Meksykanom dotarcie do określonej kwatery, zagonu, rzędu w szkółce, oznacza się je kolorowymi chorągiewkami (fot. 2). Jest to sposób bardzo prosty, a zarazem efektywny — zwłaszcza na większych przestrzeniach.
| |||
| Normy i praca zespołowa | |||
Powszechne są normy dla niektórych czynności, szczególnie tych prowadzonych w zespołach, które obsługują linie technologiczne (fot. 3). W szkółce J. Frank Schmidt & Son z Boring w stanie Oregon, zajmującej powierzchnię 1200 ha, zmechanizowane sadzenie drzew do pojemników 2–28-galonowych (7,6–105 l) obsługuje 6-osobowy zespół, który ma 3 sekundy na posadzenie rośliny do pojemnika najmniejszego, a 13 sek. — do największego. Dzięki takiej wydajności doniczkuje się w kontenerach dwugalonowych 6000 drzew dziennie. Właściciele przedsiębiorstwa nie ukrywają, że normy są wyśrubowane, jednak w okresie wiosennego spiętrzenia prac, tj. od lutego do kwietnia, szybkie tempo jest koniecznością. Również zespoły — czteroosobowe — zajmują się okulizowaniem drzew na polach firmy J. F. Schmidt. Są to wyspecjalizowane grupy sezonowych pracowników, przemieszczające się z jednej szkółki do następnych i działające na zlecenie.
W Monrovii, która jest kolejną gigantyczną szkółką Oregonu, 4-osobowe zespoły zajmują się sadzonkowaniem krzewów. Sadzonki sporządza 3 pracowników, a umieszcza je w podłożu — jeden. I w tym przypadku istnieją obowiązkowe normy dla zespołów, podobnie jak minima dotyczące następnego etapu produkcji (fot. 4), a mianowicie doniczkowania ukorzenionych sadzonek w P7 (200 roślin/godzinę/osobę). Prowadzi się ponadto stałą analizę wydajności pracy, a wyniki — w postaci wykresów — wieszane są przy stanowiskach roboczych.
W specjalizującej się w roślinach okrywowych szkółce Midwest Groundcovers (główna siedziba — w North of St. Charles, w stanie Illinois) sadzonkowanie krzewów powierza się 12-osobowym zespołom. Trzech pracowników przygotowuje multiplaty z podłożem, tyle samo tnie pędy, a sześciu pozostałych umieszcza sadzonki w substracie. Praca odbywa się jednak nie według norm ilościowych, lecz na akord, i trwa 9,5 godzin dziennie. Jeden robotnik sadzonkuje w tym czasie do 45 tysięcy roślin. Roczna produkcja okrywowych, wśród których dominują Pachysandra terminalis, Euonymus fortunei i Vinca minor, sięga w Midwest Groundcovers 20 mln sztuk. | |||
| Ocena kadry zarządzającej i szkolenie | |||
| Są i takie przedsiębiorstwa, gdzie regularnie przeprowadza się ankiety wśród zatrudnionych, którzy oceniają m.in. kadrę kierowniczą. Tak dzieje się w firmie Briggs Nursery (z Olimpii w stanie Washington), która prowadzi największe w USA, spośród specjalizujących się w roślinach drzewiastych, laboratorium kultur in vitro, i jako pierwsza wprowadziła do szkółek towarowych otrzymywane tą drogą różaneczniki. Rezultaty wspomnianych ankiet są tam upubliczniane — wieszane w postaci wykresów w pomieszczeniu socjalnym (fot. 5). Przykładowe ze stawianych pytań to: „Co najbardziej odpowiada ci jako pracownikowi Briggs Nurs?” (odpowiedzi do wyboru: – dobre stosunki z kadrą kierowniczą i przekonanie, że tworzymy zgrany zespół; – poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji; – korzystne godziny pracy; – lubię to zajęcie, a moje wysiłki są doceniane). Urządzono też „Ścianę czempionów”, na której umieszcza się fotografie najbardziej zasłużonych i najlepszych pracowników. Wszystkie te działania mają na celu wywołanie współodpowiedzialności zatrudnionych, nawet na najniższych stanowiskach, za przedsiębiorstwo i obudzenie ducha zespołowej pracy.
W dużych firmach powszechne jest szkolenie pracowników — zarówno dotyczące ogólnego, podstawowego wykształcenia (Meksykanie), jak i zawodowego. W tym drugim przypadku nauka polega nie tylko na poznawaniu roślin, zabiegów pielęgnacyjnych, itp., ale również na ocenianiu własnej produktywności. W Monrovii przeznacza się na szkolenia 2–3% czasu pracy, co się jednak opłaca. Stwierdzono bowiem, że pracownicy, którym pomaga się podnosić kwalifikacje, bardziej angażują się w to, co robią. W tygodniu pracuje się w amerykańskich szkółkach nawet po 48 godzin, w to wliczane są przerwy na posiłki. Przykładowe wynagrodzenie (ze szkółki Midwest Groundcovers): za sadzonkowanie w systemie akordowym — 6–10 USD/godz., a za realizację zamówień, czyli zwożenie roślin z różnych kwater szkółki — do 15 USD/godz. (akord) lub 7,45 USD/godzinę (bez akordu). W firmie Briggs jako minimalną stawkę podawano 6,5 USD/godz. Zarobek brutto należy pomniejszyć o podatek, który wynosi mniej więcej 25%, choć każdy stan USA jest pod tym względem państwem w państwie. | |||
| Marketing i niektóre tendencje w handlu | |||
Typową cechą amerykańskiego szkółkarstwa jest również sprawny marketing, na który przeznacza się niekiedy spore kwoty. Na przykład w dynamicznie rozwijającej się szkółce „młodzieży”, Spring Meadow z Grand Haven (stan Michigan), środki na promocję stanowią 5% obrotu rocznego. Wykorzystywane są głównie na druk 5 tys. plakatów (popularyzujących jakąś nową roślinę), 25 tys. kolorowych katalogów, 15 tys. ulotek. Między innymi, jedną trzecią opłat licencyjnych, które wpływają do tego przedsiębiorstwa, kieruje się na jego działalność marketingową, związaną z wzbogacaniem oferty. Z kolei Briggs Nursery, sprzedając rocznie rośliny za 8 mln USD, przeznacza na reklamę 1% tej kwoty. Aż 8% obrotu idzie na ten sam cel w Fall Creek Farm & Nursery z Lowell (Oregon), największej na świecie firmie specjalizującej się w rozmnażaniu roślin z rodzaju Vaccinum, głównie borówki wysokiej (roczna sprzedaż — 1,5 mln roślin). W tym przedsiębiorstwie podkreślano zarazem znaczenie dobrej organizacji biura, w którym 10 osób obsługuje klientów z 42 stanów USA, Kanady, Europy i Japonii, oraz rozwoju technologii informatycznej dla sprawnego funkcjonowania działu sprzedaży. Skomputeryzowane stanowiska pracy w innych działach szkółek, pomocne przy ekspedycji towaru, spotyka się zresztą nawet w mniej nowoczesnych zakładach (fot. 6).
Skuteczna promocja polegać może na dostarczaniu do sprzedaży produktów markowych, które — w przypadku ogrodnictwa — mają podobno zdominować amerykański rynek już za dwa lata. Taki sposób postępowania wdraża, trzeci rok z rzędu, szkółka Monrovia, która przygotowuje część roślin (głównie byliny) w firmowych pojemnikach — zielonych, z nadrukowanym logo przedsiębiorstwa (fot. 7). Wspierane to jest intensywną akcją reklamową, realizowaną w czasopismach, za pomocą ulotek i plakatów. Firma posiada 40 przedstawicieli handlowych, którzy działają w różnych rejonach kraju i otrzymują 6–8-procentową marżę od wartości sprzedanego towaru. Z „centrali” rocznie ekspediuje się mniej więcej 1000 dużych ciężarówek z roślinami. Dla przyjeżdżających tu klientów przygotowana jest w każdym dziale gospodarstwa „wystawka”, składająca się z dostępnych na bieżąco drzew, krzewów, bylin. Jest ona co tydzień inwentaryzowana i zmieniana adekwatnie do stanu posiadania szkółki.
Współczesny obrót handlowy coraz bardziej stymulowany jest przez Internet, z którego Amerykanie korzystają częściej niż jakikolwiek inny naród na świecie. Za pośrednictwem tego elektronicznego medium rozwija się więc i sprzedaż roślin, na razie przede wszystkim detaliczna. W jednej z mniejszych szkółek, Stanley & Son’s z Boring w stanie Oregon (powierzchnia około 4 ha, ale bardzo bogata oferta obejmująca szereg rzadkich taksonów), wartość miesięcznej sprzedaży za pomocą „sieci” sięgała w ubiegłym roku już 3000 USD. W kolejnym odcinku opiszę wybrane nowinki produkcyjne i technologiczne zaobserwowane w amerykańskich szkółkach. | |||
